Guide de stratégie de marketing basé sur les comptes (ABM)

La génération de la demande classique est la pêche avec un filet: attirer beaucoup, qualifier la plupart, vendre au reste. ABM est la chasse sous-marine: décidez quel poisson vous voulez, étudiez chacun d’eux et allez le chercher. Aucune des deux approches n’est universellement correcte, mais lorsque vos revenus dépendent d’un nombre relativement restreint de comptes de grande valeur, six parties prenantes ou plus influençant chaque décision, la pêche nette gaspille la plupart de ses efforts sur des entreprises qui ne pourraient jamais acheter. ABM réaffecte cet effort vers les entreprises qui comptent, qui sont à la fois son pouvoir et sa discipline : tout commence par bien choisir.

ABM est-il fait pour votre entreprise ?

L’ABM est une stratégie coûteuse et patiente, et l’adopter parce qu’elle est à la mode est la principale cause d’échec de l’ABM.

La liste de contrôle

ABM gagne son coût lorsque la plupart de ces actifs sont détenus : les valeurs contractuelles sont suffisamment élevées pour justifier un investissement par compte, un univers défini de sociétés cibles viables, des comités d’achat plutôt que des acheteurs individuels, des cycles de vente mesurés en mois et un potentiel de revenus d’expansion après la transaction initiale. Un produit en libre-service à bas prix et à grande vitesse est généralement mieux servi par les mouvements entrants et dirigés par le produit, bien qu’un ABM hybride pour le niveau de l’entreprise, entrant pour tout le monde, soit commun et raisonnable.

Le prérequis organisationnel

ABM n’est pas une campagne de marketing, c’est un accord de mise sur le marché. Si les ventes ne s’engagent pas à travailler dans la même liste de comptes dans laquelle le marketing investit, arrêtez-vous avant de commencer. Les programmes qui échouent meurent généralement ici, dans l’écart entre une équipe de marketing exécutant des “campagnes ABM” et une équipe de vente qui poursuit tout ce qui est dans leur pipeline ce trimestre.

Sélection et hiérarchisation des comptes

La sélection de compte est la stratégie. Tout en aval amplifie cette décision, pour le meilleur ou pour le pire.

Construire le profil client idéal à partir de preuves

Étudiez vos meilleurs clients existants, ceux qui ont des cycles de vente rapides, une rétention et une expansion élevées, et extrayez ce qu’ils partagent: industrie, taille, contexte technologique, structure organisationnelle et les situations commerciales qui ont déclenché leur achat. Résistez aux profils basés sur l’aspiration (“nous voulons des logos comme X”) à moins que les preuves ne soutiennent votre capacité à gagner et à garder des entreprises comme X.

Marquer l’ajustement et signaler séparément

L’ajustement est statique : cette entreprise correspond-elle au profil ? Signal est dynamique : existe-t-il des preuves d’intérêt ou de changement pertinent, de rotation du leadership, d’annonces de croissance, de changements technologiques, d’engagement avec votre contenu ? Les comptes à signal élevé reçoivent une attention immédiate; les comptes à signal faible reçoivent un encadrement patient; les comptes à faible ajustement sont supprimés, peu importe à quel point leur logo est excitant sur une diapositive.

Niveau pour faire correspondre l’investissement aux opportunités

Une structure classique : un petit niveau supérieur (souvent quelques dizaines de comptes) recevant un traitement véritablement individuel, un contenu personnalisé, des pièces sur mesure, une propriété nommée ; un niveau intermédiaire (quelques centaines) recevant un traitement par industrie ou par cas d’utilisation ; et un niveau plus large recevant une personnalisation programmatique. Les limites du niveau importent moins que l’honnêteté: la véritable attention individuelle n’est pas mise à l’échelle, alors rationnez-la délibérément.

Joue qui déplace les comptes

Avec les comptes choisis, l’œuvre devient des touches orchestrales qui renforcent la sensibilisation et les préférences au sein du comité d’achat.

Cartographier le comité, pas le contact

Chaque compte cible contient un acheteur économique, des champions, des utilisateurs finaux et des bloqueurs, chacun se souciant de choses différentes. Construire la messagerie par rôle: le responsable des opérations veut soulager la douleur du flux de travail, le dirigeant veut le résultat de l’entreprise, le réviseur de sécurité veut être rassuré. Un seul “message de compte” ne visant personne en particulier est ABM de nom seulement.

Contenu plays

Les versions spécifiques à l’industrie de vos actifs les plus solides, le contenu de type démontage répondant à la situation d’un segment nommé et la recherche sur le marché cible surpassent tous le matériel générique. Pour les comptes de premier plan, le contenu littéralement construit autour du compte, une analyse de leur présence sociale face au public, un atelier sur mesure, signale un investissement que les séquences génériques ne peuvent pas falsifier.

La couche sociale

Les comités d’achat recherchent socialement les fournisseurs bien avant de répondre aux courriels. Une présence organique, cohérente et experte sur les réseaux où vos acheteurs passent du temps, en particulier LinkedIn pour la plupart des catégories B2B, est la couche ambiante de l’ABM: les membres du comité rencontrent votre pensée à plusieurs reprises, ce qui réchauffe chaque contact direct. Le marketing et les ventes devraient tous deux participer, le marketing exécutant la cadence de la marque et les vendeurs s’engageant véritablement avec le contenu du compte cible. A plate-forme de gestion des médias sociaux like SocialBlaze aide l’équipe à maintenir cette cadence, à coordonner qui publie quoi et quand et à surveiller l’engagement du personnel du compte cible, ce qui est en soi un signal d’achat qui vaut la peine d’être acheminé au propriétaire du compte.

Ventes et marketing en une seule motion

Le cœur opérationnel d’ABM est un rythme partagé entre les deux équipes.

Une liste, une définition du progrès

Les deux équipes travaillent sur les mêmes comptes et s’accordent sur ce que signifient les étapes : inconscient, conscient, engagé, in-opportunité, client. Le travail du marketing consiste à déplacer les comptes vers les premiers stades et à soutenir les plus récents; les ventes possèdent les relations directes. Quand un compte s’engage, le marketing raconte les ventes avec leur contexte; quand les ventes apprennent quelque chose dans un appel, il remodèle la prochaine touche du marketing. La boucle de rétroaction est la machine.

Examen du compte permanent

Une courte réunion récurrente, hebdomadaire ou bihebdomadaire, examinant le mouvement sur les comptes de niveau un: ce qui les a touchés, ce qui a changé, ce qui est à venir, ce qui devrait être supprimé ou promu. C’est là qu’ABM se déroule réellement; les campagnes ne sont que sa sortie.

Mesurer ABM honnêtement

Les mesures de comptage de prospects déclareront votre programme ABM comme un échec même pendant qu’il fonctionne, car ABM produit délibérément moins d’opportunités, meilleures.

Mesures au niveau du compte

Suivez la couverture (avons-nous des contacts et des données pour chaque compte?), la sensibilisation et l’engagement (sont-elles les bonnes personnes à partir de comptes cibles qui interagissent avec nous?), la vitesse de progression (les comptes passent-ils par des étapes plus rapides qu’auparavant?), et finalement le pipeline, le taux de gain, la taille de la transaction et la rétention dans la liste cible par rapport à l’extérieur. Les transactions de compte cible qui se clôturent plus rapidement et plus largement que les nouvelles transactions nettes entrantes sont la signature d’un GAB opérationnel.

Patience, instrumenté

Fixez les attentes en trimestres, pas en semaines, mais en indicateurs avancés dès le premier jour, afin que la patience ne soit pas une foi aveugle : engagement des comptes nommés, réunions générées dans la liste, étendue des comités par compte. Si les indicateurs avancés se déplacent pendant deux trimestres, le pipeline suit; s’ils ne le font pas, revoyez la sélection du compte d’abord, le message ensuite, les canaux troisièmes, dans cet ordre, car c’est l’ordre de l’échec probable.

Les modes de défaillance qui tuent les programmes ABM

Les échecs ABM sont étonnamment répétitifs dans toutes les entreprises. Quatre motifs représentent la plupart des débris, et tous les quatre sont évitables au moment de la conception.

La liste qui n’a jamais été une décision

Les listes de cibles assemblées en exportant un filtre, chaque entreprise de l’industrie au-dessus d’un effectif, sont des cartes de couverture, pas des choix. La discipline qui fait fonctionner l’ABM est l’exclusion : une liste suffisamment courte pour que chaque compte reçoive une attention véritablement différenciée. Lorsque la liste dépasse la capacité de l’équipe à connaître chaque compte, le programme se dégrade silencieusement en marketing de masse segmenté portant un badge ABM, avec des coûts ABM et des résultats de marketing de masse.

Théâtre de personnalisation

La fusion du nom de la société dans une séquence générique n’est pas basée sur un compte, et les comités d’achat le reconnaissent instantanément. La personnalisation réelle fait référence à la situation réelle du compte : leurs initiatives déclarées, la version spécifique du problème de leur industrie, leur pile, leurs déclarations publiques. Si votre actif « personnalisé » pouvait être envoyé à une autre entreprise en échangeant un jeton, il échouerait au test, et il serait plus honnête et moins coûteux d’envoyer du bon contenu générique à la place.

Déclarer la défaite à 90 jours

Les cycles d’achat des entreprises sont longs et les programmes ABM sont régulièrement éliminés par des examens trimestriels les mesurant par rapport aux délais de génération de plomb. La défense s’accorde sur des indicateurs avancés dès le départ, l’engagement des comptes nommés, les réunions au sein de la liste, l’étendue des comités et la date à laquelle le pipeline est un test équitable. Un programme jugé sur la mauvaise horloge sera annulé précisément au moment où il était sur le point de payer.

Acheter la plateforme avant le processus

L’outillage ABM amplifie un mouvement de travail ; il ne peut pas en créer un. Les équipes qui commencent avec un logiciel passent leurs deux premiers trimestres à configurer au lieu de vendre. Exécutez le pilote manuellement, des feuilles de calcul, un document partagé par compte principal, une réunion hebdomadaire, prouvez que le mouvement déplace les comptes, puis achetez des outils pour faire évoluer ce qui fonctionne de manière démontrable. La discipline du séquençage ne coûte rien et empêche la version la plus coûteuse de l’échec: le programme entièrement instrumenté avec rien de vrai à l’intérieur.

Débuter dans 90 jours

Plan trimestriel: semaines 1 à 3, établir le profil fondé sur des données probantes et sélectionner une liste pilote, suffisamment petite pour être traitée correctement. Semaines quatre à six, cartographie des comités pour les principaux comptes, accord des étapes et de l’examen partagé avec les ventes, et préparer des messages spécifiques aux rôles, ainsi que deux ou trois actifs de contenu adaptés à l’industrie. Semaines sept à douze, exécutez les pièces, tenez la revue hebdomadaire, enregistrez chaque mouvement de compte et gardez votre cadence sociale destinée aux segments dans lesquels votre liste vit. Terminez le trimestre par une réunion de décision : développez la liste, corrigez la sélection ou concluez honnêtement que votre mouvement s’adapte mieux à l’arrivée. Tous trois sont des victoires comparées à une année d’activité “ABM” non ciblée qui ne commit ni n’apprend.