Comment aligner la génération de la demande avec les ventes (honnêtement)

D’accord, soyons honnêtes une seconde: si vous avez déjà vu le marketing célébrer un flot de “leads” pendant que les ventes roulent tranquillement les yeux et ignorent tout, vous savez déjà pourquoi les gens demandent comment aligner la génération de la demande avec les ventes. C’est l’une des failles les plus chères d’une entreprise, et il ne s’agit presque jamais de mauvaises personnes. Il s’agit de deux équipes travaillant à partir de définitions différentes, d’objectifs différents et de zéro responsabilité partagée, chacune convaincue qu’elle fait parfaitement son travail.

Voici la réponse honnête sur laquelle vous pouvez vous appuyer : vous alignez la génération de la demande sur les ventes en vous mettant d’accord sur les définitions partagées d’une bonne piste, en rédigeant un accord de niveau de service à double sens qui explique ce que le marketing offre et la rapidité du suivi des ventes, en définissant un objectif de pipeline et de chiffre d’affaires partagé au lieu de mesures de vanité distinctes, en concevant un transfert de piste propre avec une boucle de rétroaction, en regardant le tout sur un tableau de bord unique. Faites ces choses, et les deux équipes cessent d’être des rivaux qui rejettent la faute sur un mur et commencent à être une équipe de revenu avec un tableau de bord partagé. Aucun nouveau logiciel requis pour démarrer, juste l’honnêteté, le langage partagé, et quelques accords que vous garderez réellement.

Prenez quelque chose de chaud à boire, parce que nous allons parcourir tout cela ensemble, du vocabulaire partagé jusqu’aux rapports en boucle fermée, en passant par les garde-fous d’honnêteté qui le maintiennent en bonne santé. À la fin, vous aurez un système complet et utilisable que vous pourrez commencer à mettre en place cette semaine, pas un vague plaidoyer pour que tout le monde « communique mieux ». Et je veux signaler quelque chose à l’avance, parce que c’est le cœur de tout cet article: l’alignement mal fait se transforme en deux équipes qui jouent les métriques de l’autre, et l’alignement bien fait est construit sur l’honnêteté, entre les équipes et envers les personnes que vous atteignez. Nous ne faisons que la version honnête. Je vous promets que c’est plus simple que le politique dans lequel vous vivez maintenant.

Pourquoi la production et les ventes ne sont-elles pas alignées ?

Commençons par un peu de compassion, car le désalignement vient presque toujours de la structure, pas de quelqu’un qui est difficile. Imaginez-le : le marketing est mesuré sur le nombre de prospects qu’ils génèrent, afin qu’ils optimisent pour le volume. Les ventes sont mesurées sur le nombre d’offres qu’elles concluent, de sorte qu’elles optimisent pour les prospects les plus susceptibles d’acheter en ce moment. Ces deux incitations vont dans des directions opposées, et avant longtemps, le marketing rapporte fièrement un grand nombre alors que les ventes marmonnent que les «pistes» sont des étudiants, des concurrents et des personnes qui ont téléchargé une chose et disparu.

Le problème le plus profond est que les deux équipes travaillent souvent à partir d’images complètement différentes de qui est un bon client. Si la génération de la demande jette un large filet pour atteindre une cible de premier plan, et que les ventes ne veulent que des personnes qui correspondent à un profil étroit et de grande valeur, bien sûr, elles s’affronteront, elles ne visent même pas la même personne. Ajoutez à cela le fait qu’ils siègent souvent dans des outils différents, des réunions différentes et des chaînes de rapports différentes, et vous obtenez deux groupes qui parlent rarement jusqu’à ce que quelque chose ne va pas. C’est vraiment le tissu conjonctif de votre mouvement de croissance, et il se trouve à l’intérieur de la vue d’ensemble de notre guide sur Comment générer de la demande Si vous voulez le cadre complet autour de tout ce que nous allons couvrir.

Voici la partie rassurante: parce que la cause fondamentale est structurelle, la solution est structurelle aussi, ce qui signifie qu’il est vraiment sous votre contrôle. Vous n’avez pas besoin de changer la personnalité de quelqu’un. Vous devez changer les définitions, les incitations et les rythmes afin que les deux équipes soient dirigées vers la même personne, poursuivant le même objectif et se parlant volontairement plutôt que seulement en cas de crise. C’est ce que fait le reste du système, un accord honnête à la fois.

Comment êtes-vous d’accord sur les définitions partagées (ICP, MQL et SQL)?

C’est la première étape, et honnêtement, c’est la première étape qui résout la moitié du problème tout seul. La plupart des conflits de demande-génération-et-vente sont en réalité un problème de vocabulaire déguisé : les deux équipes utilisent les mêmes mots pour signifier des choses différentes. Avant de toucher aux outils ou aux campagnes, mettez les deux équipes dans une pièce et notez ensemble ce que vos termes clés signifient réellement.

Commencez par votre ICP, votre profil client idéal, le type spécifique de personne ou d’entreprise que vous êtes vraiment un grand ajustement pour. Soyez concret : l’industrie, la taille, le rôle, la situation et la douleur qui font que quelqu’un est vraiment bon pour vous. Lorsque le marketing et les ventes s’accordent sur le PIC, la génération de la demande peut cesser de chasser les corps chauds et commencer à attirer les bonnes personnes, et les ventes peuvent avoir confiance que les prospects correspondant au profil valent leur temps. Ensuite, définissez une MQL, un lead marketing, Le point auquel quelqu’un a montré suffisamment d’intérêt et d’adéquation pour que le marketing pense qu’il vaut la peine d’être examiné de plus près. Et définir un SQL, un lead qualifié, le point où les ventes ont regardé et accepté, oui, cette personne est une véritable opportunité qui vaut la peine d’être activement poursuivie.

Écrivez ces définitions en langage clair, avec des exemples réels de ce qui est admissible ou non, et rendez-les visibles à tous. La magie n’est pas dans les acronymes, c’est dans l’accord, parce que maintenant “une bonne avance” signifie la même chose des deux côtés du transfert. Si vous voulez aller plus loin sur le côté marketing de cette barre de qualification spécifiquement, notre guide sur Comment générer des leads qualifiés marche à travers la définition et l’obtention de véritables MQL, de la manière honnête, sans gonfler le nombre juste pour avoir l’air occupé. Et ce point d’honnêteté compte tellement qu’il revient plus tard en tant que pièce maîtresse, alors accrochez-vous-en.

Qu’est-ce qui se passe réellement dans un SLA marketing et vente?

Une fois que vous partagez les définitions, vous les transformez en engagements, et c’est ce qu’un accord de niveau de service, un SLA, est: une promesse simple, écrite et bidirectionnelle entre le marketing et les ventes. Le mot « accord » est la partie importante. Ce n’est pas du marketing qui dicte les ventes ou des ventes qui dicte le marketing, ce sont les deux parties qui s’engagent à leur moitié de l’affaire, à haute voix et par écrit, donc la responsabilité va finalement dans les deux sens.

Voici la forme de celui-ci. Le côté marketing du SLA est un engagement à fournir une certaine qualité et, si cela correspond à votre entreprise, une certaine quantité de prospects qualifiés, des prospects qui répondent véritablement à la définition partagée de MQL que vous venez d’écrire. Remarquez que le mot qualité est en train de soulever des charges lourdes, et nous le garderons férocement dans un instant. Du côté des ventes du SLA C’est un engagement à suivre ces pistes dans un délai défini et raisonnable, et à les travailler réellement à travers un nombre convenu de tentatives avant d’abandonner, plutôt que de choisir un couple et de laisser le reste mourir. Quand une piste arrive au chaud, la vitesse compte énormément, donc la fenêtre de suivi est l’une des choses les plus précieuses que vous puissiez mettre par écrit.

Un SLA pratique énonce généralement clairement quelques choses:

• Ce qui compte comme un lead qualifié. La définition partagée de MQL, donc il n’y a pas de dispute plus tard sur la question de savoir si un prospect “comptait”.
• La rapidité avec laquelle les ventes vont réagir. Une fenêtre de suivi spécifique qui correspond à votre cycle d’achat et que les deux équipes croient honnêtement réalisable.
• Avec quelle persistance les ventes fonctionneront chaque lead. Un nombre convenu de véritables tentatives à travers les canaux avant qu’une piste ne soit marquée, de sorte que les bonnes pistes ne tombent pas tranquillement à travers les fissures.
• Ce que les ventes nous renvoient. Les retours que chaque lead reçoit, ce que nous allons faire, car c’est ce qui fait que tout s’améliore avec le temps.

Gardez la première version simple et réaliste. Un SLA que les deux équipes peuvent réellement honorer bat un ambitieux que tout le monde ignore discrètement à la deuxième semaine. Vous pouvez le resserrer à mesure que la confiance grandit. Le point n’est pas la bureaucratie, c’est un accord clair et équitable qui remplace les attentes vagues par des engagements mutuels que les deux équipes ont eu la main dans l’écriture.

Comment définir des objectifs communs plutôt que des objectifs concurrents ?

C’est là que beaucoup de la vieille rivalité meurt tranquillement, et c’est merveilleux. Tant que le marketing est mesuré sur les prospects générés et les ventes sont mesurées sur les transactions conclues, dans des rapports séparés, ils continueront à optimiser pour différentes choses et à se blâmer mutuellement lorsque les chiffres ne s’additionnent pas. La solution est de leur donner un objectif commun que seul le succès peut atteindre.

Liez les deux équipes au pipeline et aux revenus, les choses qui comptent réellement pour l’entreprise, plutôt qu’aux mesures d’activité isolées que chaque équipe peut gagner seule pendant que l’entreprise perd. Lorsque le succès du marketing est défini en partie par le fait que leurs prospects se transforment en véritable pipeline et en revenus, ils se soucient soudainement beaucoup plus de la qualité que du volume, car un millier de prospects indésirables ne comptent plus comme une victoire. Et lorsque les ventes savent que le marketing est également à la hauteur du pipeline, elles cessent de traiter le marketing comme un distributeur automatique de plomb et commencent à les traiter comme des partenaires dans le même résultat. Les objectifs partagés transforment « votre problème » en « notre problème », ce qui est exactement le changement que vous voulez.

Vous pouvez toujours garder des mesures spécifiques à l’équipe en dessous, le marketing regardera toujours des choses comme la performance de la campagne, et les ventes regarderont les taux de conversion, c’est sain. La clé est que la titre Les deux équipes se rassemblent autour d’un est un partagé, de sorte que les incitations pointent finalement la même direction. Lorsque les deux équipes gagnent seulement si l’entreprise gagne, les centaines de petites décisions quotidiennes, qui mènent à la poursuite, à la campagne à courir, commencent tranquillement à s’aligner, car tout le monde rame vers le même rivage.

Comment la boucle de transfert et de rétroaction devrait-elle fonctionner?

Le transfert est le moment de vérité, le point exact où un prospect passe du marketing aux ventes, et c’est là que l’alignement est réel ou purement théorique. Un handoff maladroit, des prospects assis dans une file d’attente, des ventes qui ne savent pas qui appeler en premier, aucun contexte voyageant avec le lead, annule toutes les bonnes définitions et les accords que vous venez de construire. Traitez donc le transfert comme un processus conçu, pas une réflexion après coup.

Un bon handoff contient quelques ingrédients doux. Le lead doit passer aux ventes rapidement, alors que l’intérêt est encore chaud, en ligne avec la fenêtre de suivi dans votre SLA. Il devrait arriver avec contexte, Ce que la personne a fait, ce qui l’intéressait, pourquoi elle s’est qualifiée, afin que les ventes puissent s’ouvrir avec quelque chose de pertinent et d’humain au lieu d’un argumentaire générique et froid. Il faut une compréhension commune et claire de Qui est le lead maintenant, Rien ne se trouve donc dans le no man’s land maladroit où chaque équipe suppose que l’autre l’a.

Mais voici l’ingrédient que la plupart des équipes sautent, et c’est celui qui fait tout composé: La boucle de rétroaction. Les ventes devraient renvoyer des informations au marketing sur ce qui est arrivé à chaque prospect, était-ce un bon ajustement, un mauvais ajustement, ont-ils fermé, ont-ils fantomatique, était le timing erroné? Ce retour est de l’or pur, car il indique au marketing si sa définition de «qualifié» tient réellement dans le monde réel. Lorsque les ventes rapportent qu’un certain type de prospect continue à se convertir, le marketing fait plus que cela. Quand une source continue à envoyer des ratés, ils le réparent ou le laissent tomber. Sur quelques cycles, vos définitions partagées deviennent de plus en plus nettes et la qualité du plomb augmente réellement. Sans la boucle, l’alignement est un événement ponctuel qui dérive lentement ; avec lui, l’alignement devient un système qui s’améliore. Ce va-et-vient en cours est vraiment une forme de nourrir votre pipeline ensemble, et notre guide sur Comment nourrir la demande s’accorde magnifiquement avec elle, car beaucoup de prospects ne sont pas mauvais, ils sont juste tôt, et un transfert partagé devrait les conduire à nourrir plutôt qu’à la poubelle.

Comment créer un tableau de bord partagé auquel les deux équipes font confiance ?

Vous ne pouvez pas vous aligner sur ce que vous ne pouvez pas voir ensemble, alors donnez aux deux équipes une vue partagée de la vérité. Lorsque le marketing regarde un rapport et que les ventes en regardent un autre, et que les deux ne se réconcilient pas, chaque réunion se transforme en un argument sur les chiffres exacts. Un seul tableau de bord partagé termine cela, car maintenant tout le monde regarde la même réalité.

Qu’est-ce qui y est inscrit ? Les métriques qui reflètent le parcours partagé et les engagements SLA, afin que les deux équipes puissent voir, en un coup d’œil, si la machine fonctionne et où elle est bloquée. Cela inclut généralement des choses comme le nombre de prospects qualifiés, le suivi des ventes dans la fenêtre convenue, la façon dont les prospects traversent les étapes et, surtout, la quantité de prospects qui se transforment en pipeline et en revenus. Les mesures exactes dépendent de votre entreprise, alors choisissez la poignée qui correspond à votre objectif commun et à votre SLA, et résistez à l’envie de noyer le tableau de bord dans tout ce qui est mesurable.

La vraie valeur d’un tableau de bord partagé n’est pas les jolis graphiques, c’est la responsabilité partagée et les conversations honnêtes qu’il rend possibles. Quand les deux équipes peuvent voir que le temps de suivi est en train de glisser, c’est une chose spécifique et fixable à parler, pas une vague accusation. Quand ils peuvent voir qu’une certaine campagne produit des leads qui se ferment réellement, c’est une victoire partagée sur laquelle s’appuyer. La transparence remplace la suspicion. Et je serai honnête avec vous ici aussi: ne mesurez pas votre configuration par rapport à un point de repère que vous lisez en ligne. Le nombre qui compte est vos Tendances de vos propre base de référence, le temps de suivi s’améliore-t-il, la qualité du plomb augmente-t-elle, le pipeline de marketing se transforme-t-il en chiffre d’affaires par rapport au dernier trimestre? Observez votre propre mouvement, pas la figure empruntée par quelqu’un d’autre.

À quelle fréquence le marketing et les ventes devraient-ils réellement se rencontrer?

L’alignement n’est pas un document que vous écrivez une fois et que vous encadrez sur le mur, c’est une relation, et les relations ont besoin d’un contact régulier et peu dramatique pour rester en bonne santé. Alors, mettez en place un rythme de synchronisation où le marketing et les ventes s’assoient ensemble sur une cadence prévisible, pas seulement quand quelque chose est en feu. La fréquence exacte dépend de votre rythme, mais le principe est le même: parler régulièrement, alors que les choses sont calmes, de sorte que les problèmes se coincent petit.

Gardez ces réunions concentrées et gentilles. Regardez le tableau de bord partagé ensemble. Vérifiez si les deux parties respectent le SLA. Laissez les ventes partager ce qu’elles entendent des prospects et ceux qui se convertissent, et laissez le marketing partager ce qui va arriver afin que les ventes ne soient pas prises au dépourvu. Faites surface tôt et fixez-le ensemble, avant qu’il ne se transforme en ressentiment. Une bonne synchronisation ressemble moins à un rapport de statut qu’à deux coéquipiers comparant des notes sur un jeu auquel ils jouent du même côté. C’est aussi là que la boucle de rétroaction obtient sa voix, les ventes disant marketing, chaudement et spécifiquement, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Une petite note de culture qui compte plus que ça ne semble : gardez le ton de ces réunions. Le point d’alignement est de remplacer le blâme par le partenariat, donc si la synchronisation devient un endroit où les équipes pointent du doigt, il fera tranquillement plus de mal que de bien. Diriger avec curiosité, « pourquoi pensons-nous que cela se produit? », plutôt que d’accusation, « à qui est-ce la faute? » Lorsque les gens ont confiance que la réunion est sûre, ils apportent l’information honnête qui fait fonctionner l’ensemble du système. Cette sécurité psychologique est le sol dans lequel tout le reste pousse.

Pourquoi l’honnêteté est-elle le véritable fondement de l’alignement ?

C’est la pièce maîtresse, alors ralentissons, parce que vous pouvez avoir tous les processus au-dessus de courir comme une horloge et encore empoisonner le tout si l’honnêteté n’est pas là. L’alignement vit ou meurt sur la vérité, les deux entre Vos deux équipes et vers les personnes que vous atteignez. Obtenez la bonne mécanique et l’honnêteté fausse, et vous venez de construire une façon très efficace de mentir les uns aux autres et à vos prospects. Permettez-moi donc de citer les quatre engagements d’honnêteté qui tiennent tout ensemble.

Tout d’abord, la qualité de plomb honnête. Ne jamais passer de MQLs gonflés ou de malbouffe juste pour frapper un numéro. C’est le grand, et c’est tellement tentant, parce que lorsque le marketing est sous pression pour livrer un nombre de prospects, la tentation tranquille est de desserrer la définition, de marquer les gens à peine intéressés comme «qualifiés» et de laisser les ventes régler le désordre. S’il te plaît. C’est une trahison de la définition que vous avez convenue, ça gaspille le temps des ventes, et ça détruit la confiance qui fait fonctionner tout le système. Un nombre plus petit de prospects véritablement qualifiés vaut infiniment plus qu’un grand nombre rempli de vœux pieux. L’honnêteté au sujet de la qualité du plomb est la chose la plus importante que le marketing apporte à ce partenariat.

Deuxièmement, une attribution partagée équitable. Pas de crédit. Quand un accord se termine, les deux équipes le touchent généralement, le marketing crée la demande et la nourrit, les ventes construisent la relation et la ferment. Le mouvement malsain est chaque équipe tranquillement réclamer le crédit complet dans leur propre rapport, qui transforme une victoire partagée dans une guerre de territoire. La démarche honnête consiste à reconnaître qu’il s’agit d’un effort conjoint, parce que c’était le cas. L’attribution équitable ne consiste pas à réduire parfaitement le crédit au pourcentage, mais à une culture dans laquelle les deux équipes célèbrent véritablement le résultat partagé au lieu de se battre pour le posséder. Quand le crédit est partagé généreusement, la coopération fleurit ; quand elle est thésaurisée, l’alignement pourrit tranquillement.

Troisièmement, des objectifs communs réalistes. Fixer des objectifs que les deux équipes croient honnêtement réalisables, ensemble. Un nombre fantastique transmis d’en haut ne motive pas, il corrompt, parce qu’il pousse les gens vers exactement les raccourcis que nous essayons d’éviter, en gonflant les pistes, en coupant les coins, en jouant des métriques. Convenez d’objectifs qui vous étirent, mais restez ancré dans la réalité, et revisitez-les honnêtement à mesure que vous apprenez. Et s’il vous plaît, aucune garantie, pour vous-mêmes ou pour le leadership, qu’une certaine contribution produira un certain résultat. C’est un partenariat et une probabilité, pas un distributeur automatique.

Quatrièmement, une sensibilisation coordonnée et respectueuse pour que les prospects ne soient pas bombardés. Voici l’honnêteté qui pointe vers l’extérieur, vers les humains que vous touchez, et ce sont les équipes qui l’oublient. Lorsque le marketing et les ventes ne sont pas coordonnés, un prospect peut être touché des deux côtés à la fois, un e-mail marketing ici, un appel de vente là-bas, un suivi, un autre message d’éducation, jusqu’à ce que le pauvre se sente pris en embuscade par une entreprise qui ne se parle clairement pas à lui-même. Ce n’est pas de la persévérance, c’est du harcèlement, et c’est un moyen rapide de faire que quelqu’un vous déteste. Donc, coordonner la sensibilisation: convenir de qui est la sensibilisation, quand, et à travers quel canal, de sorte que le prospect éprouve une entreprise prévenante plutôt que deux départements coudes l’un l’autre. Et prenez le consentement et la confidentialité au sérieux, ne transmettez que les informations que vous avez légitimement la permission d’utiliser, honorez les préférences des gens sur la façon dont ils sont contactés et s’ils sont contactés, et traitez leurs données avec soin lorsqu’elles passent du marketing aux ventes. Respecter l’expérience du prospect n’est pas seulement éthique, c’est efficace, parce que les gens achètent auprès d’entreprises qui les traitent comme des gens.

Comment boucler la boucle avec un reportage honnête ?

La dernière pièce relie l’ensemble du système et l’améliore: les rapports en boucle fermée. Cela signifie simplement suivre ce qui est arrivé à vos prospects jusqu’à la fin, est-ce qu’ils sont devenus pipeline, a-t-il fermé, a-t-il réellement touché les revenus, et de donner cette vérité aux deux équipes afin que chacun puisse voir le résultat réel de leur travail partagé, pas seulement l’activité en cours de route.

La raison pour laquelle cela compte tant est que les mesures d’activité mentent par omission. « Nous avons généré beaucoup de prospects » ne vous dit rien sur si l’un d’entre eux comptait. Le reporting en boucle fermée relie le début du voyage à la fin, vous pouvez donc dire honnêtement quelles sources, campagnes et types de prospects sont devenus des revenus réels et qui semblaient simplement occupés. C’est ce qui permet au marketing de doubler ce qui fonctionne vraiment et d’arrêter de verser des efforts dans ce qui ne fonctionne pas, et c’est ce qui permet aux ventes de croire que les prospects qu’elles obtiennent en valent la peine. C’est la boucle de rétroaction ultime, celle qui mesure le succès par ce que l’entreprise a réellement obtenu, et non par ce que chaque équipe a fait.

Mais faites-le honnêtement, et cela signifie deux choses. Signalez le résultat réel même quand il est décevant, car une campagne qui a généré un grand nombre mais pas de revenus est une leçon, pas un titre à tourner. Et, une fois de plus, mesurez-vous par rapport à votre propre base de référence, les revenus en boucle fermée provenant de prospects provenant du marketing augmentent-ils au fil du temps? Ce nombre honnête et non-lamoreux vaut plus que n’importe quel point de repère, parce qu’il est le vôtre, et il vous indique si l’alignement que vous avez construit fonctionne réellement. Quand les deux équipes peuvent voir le vrai résultat et avoir confiance que c’est honnête, elles cessent de se disputer et commencent à s’améliorer ensemble.

Quelles erreurs sabotent tranquillement l’alignement ?

Avant de conclure, laissez-moi vous épargner un peu de douleur en nommant les tueurs d’alignement que je vois le plus souvent, car la plupart d’entre eux viennent de bonnes intentions légèrement détournées, alors lisez-les avec gentillesse envers vous-même et vos équipes.

• Ne jamais s’entendre sur des définitions. Si « une bonne avance » signifie différentes choses pour chaque équipe, tous les autres efforts sont construits sur du sable. Notez les définitions ensemble, d’abord.
• Un SLA unilatéral. Si seul le marketing est responsable, ou seulement les ventes sont, le ressentiment se construit rapidement. L’engagement doit aller dans les deux sens pour se sentir juste.
• métriques concurrentes. Mesurer les leads générés par rapport aux transactions fermées dans des silos séparés garantit une guerre de territoire. Rassembler les deux équipes autour d’un objectif commun de pipeline et de revenus.
• Gonfler la qualité du plomb pour frapper un nombre. Le moyen le plus rapide de mettre le feu à la confiance des vendeurs. Un plus petit lot de prospects véritablement qualifiés bat une liste rembourrée à chaque fois.
• Perspectives de bombardement. Une sensibilisation non coordonnée rend votre entreprise chaotique et insistante. Coordonner qui contacte qui, quand et respecter le consentement et la vie privée des personnes.
• Sauter la boucle de rétroaction. Sans que les ventes disent ce qui est arrivé à chaque prospect, vos définitions ne s’améliorent jamais et l’alignement retombe lentement dans le chaos.

Notez qu’aucun de ces logiciels n’exige un gros budget ou un logiciel sophistiqué, ils nécessitent des définitions partagées, des accords équitables, des rapports honnêtes et un peu de conversation régulière, qui sont tous gratuits. C’est ce qui est calmement optimiste à propos de l’alignement de la génération de la demande sur les ventes: il s’agit beaucoup plus d’honnêteté et de langage partagé que d’outils, ce qui signifie qu’il est véritablement à votre disposition, peu importe votre taille.

Mettons tout ensemble

Alors respirez, car vous avez maintenant tout le système. Aligner la génération de la demande avec les ventes ne concerne pas un outil intelligent ou une réorganisation, et il ne s’agit certainement pas d’une équipe qui gagne l’argument interne. Il s’agit de transformer deux groupes avec des incitations concurrentes en une équipe de revenu avec un tableau de bord partagé. Vous êtes d’accord sur les définitions partagées de vos ICP, MQL et SQL. Vous écrivez un SLA équitable et bidirectionnel. Vous vous rassemblez autour d’un objectif commun de pipeline et de revenus. Vous concevez un transfert propre avec une boucle de rétroaction qui vous rend toujours plus intelligent. Vous regardez tout sur un tableau de bord partagé, vous vous rencontrez régulièrement, en synchronisation gentille et vous fermez la boucle avec des rapports honnêtes sur ce qui s’est réellement transformé en revenus.

Et à travers tout cela, vous gardez l’honnêteté qui le rend réel, honnête qualité de plomb au lieu de chiffres gonflés, juste crédit partagé au lieu de guerres de territoire, objectifs réalistes au lieu de fantasmes, et coordonné, respectant le consentement afin que les gens que vous atteignez se sentent considérés plutôt que pris en embuscade. Rien de tout cela ne vous oblige à être grand ou bien financé. Cela vous oblige à vous soucier suffisamment de vous mettre d’accord sur la vérité et de continuer à la dire, les uns aux autres et à vos prospects.

Tu as ça. Commencez par les définitions partagées cette semaine, écrivez un SLA honnête et donnez aux deux équipes un objectif à atteindre. J’ai l’impression que le pointage du doigt est sur le point de s’estomper, et les deux équipes qui se regardaient à travers un mur sont sur le point de découvrir qu’elles forment une équipe vraiment formidable.